At lede i en kompleks verden stiller store krav til ledernes evner til at rumme usikkerhed, både egen og medarbejdernes. Jeg vil i dette indlæg komme med input til, hvordan man som leder kan gribe denne udfordring an, og hvad det er vigtigt at have fokus på.
Den røde tråd
For de fleste mennesker er det naturligt at møde usikkerhed med et forsøg på at kontrollere den. Det gør vi igennem planer og metoder, som får os til at føle, at vi får kontrollen tilbage. Udfordringen er, at komplekse problemstillinger i sagens natur er komplekse, og det er derfor svært at lægge en plan eller opfinde en metode, som kan rumme hele kompleksiteten. Agil udvikling forsøger at adressere dette ved at dele store problemer op i mindre og overlade det til teamet at finde ud af, hvordan man bedst muligt løser de forretningsmæssige behov indenfor en given ramme.
Det betyder, at ledelsen ikke længere kan kontrollere udviklingen igennem store projektplaner, som strækker sig langt frem i tid. Ledelsen skal i stedet sikre, at deres forretningsmæssige behov bliver klart prioriteret i forhold til de ressourcer, der er til rådighed.
Her spiller virksomhedens strategi og vision en stor rolle. Det er vigtigt, at hele organisationen har en klar forståelse af, hvor virksomheden er på vej hen og hvorfor. For har den det, så kan den også bedre vurdere, hvad der er vigtigt på et givent tidspunkt og dermed tage de beslutninger, som giver forretningsmæssigt størst værdi. Ledelsen kan på den måde have styr på, Hvad der prioriteres, men de må stole på, at medarbejderne har styr på visionen, så Hvornår og Hvordan bliver besluttet i teamet efter hvad, der giver højst forretningsmæssig værdi.
Ledelse af selvstyrende teams
At teams er selvstyrende, betyder ikke, at de ikke længere har brug for ledelse. De har blot brug for en anden type ledelse end den traditionelle ”management”, hvor opgaver deles ud og forventes løst til et bestemt tidspunkt.
Opgaver med høj kompleksitet og usikkerhed er ofte forbundet med en vis frustration hos dem, som sidder med ansvaret for opgaven. Denne frustration kan kanaliseres ind i kreative løsninger, hvis de rette kompetencer er til stede i teamet (mere om dette i næste indlæg), men det kan også lede til, at teamet bliver låst og lader sig rive med af frustrationen. Her er det væsentligt både at kigge på teamet og ledelsen.
Hvis der er tale om et velbalanceret team, som kan rumme frustrationen og arbejde med den, kan det resultere i gode løsninger. Det kan f.eks. være et team, hvor der er plads til, at medlemmerne lufter deres frustrationer, og at resten af teamet hjælper ved at stille spørgsmål ind til problemet, så de sammen finder en måde at komme videre på. Her spiller Scrum masterens kompetencer ofte en central rolle (mere om det i næste indlæg). Hvis teamet derimod lader sig rive med i frustrationen, kan man risikere at have et helt team, som ikke får lavet noget af bare frustration. Her er det vigtigt, at lederen hjælper teamet videre.
Det vigtige er, at man som leder af et selvstyrende team forholder sig åbent til problemstillinger og forsøger at lytte både efter det, der bliver sagt, og det, som ligger mellem linjerne. Man skal være opmærksom på balancen mellem udfordringer, teamet selv bør løse og udfordringer, som ligger uden for teamets kontrol. Når man som leder mener at have identificeret en udfordring, er det samtidig vigtigt at have teamet med i løsningen, så de ikke føler, at de får frataget deres ret til selvbestemmelse.
Som leder skal man også erkende, at ikke alle udfordringer, som opstår i et team, kan løses i teamet. Det kan f.eks. være, hvis et team er frustreret på grund af tidspres fra ledelsen, så kan det være lederens opgave at beskytte teamet og stille sig imellem presset oppefra og teamet. Andre gange kan det være interne konflikter, som skyldes faktorer, som teamet ikke har kontrol over. Det kan f.eks. være manglende kompetencer til at løse opgaver, som ligger i teamet. Her vil det også være lederens opgave at sørge for enten at skaffe ressourcer med de rette kompetencer til teamet eller at finde et andet sted at få løst opgaverne.
Teams, som ikke får den nødvendige støtte og hjælp fra deres ledere, kan føle yderligere frustration og magtesløshed. Teamet kan sidde tilbage med en oplevelse af at skulle løse opgaver, som de slet ikke føler sig i stand til, hvilket er demotiverende for de fleste.
Det er ikke alle organisationer, der har én leder, som har ansvaret for hele teamet, men i stedet er teamets medlemmer fordelt på flere ledere i organisationen. Dette kan give udfordringer, fordi det ikke er tydeligt for teamet, hvem de skal henvende sig til, hvis de står med udfordringer, som ikke kan håndteres i teamet, og det kan også betyde at der kan gå uforholdsmæssigt lang tid, før en leder griber ind i forhold til et team, som ikke er i balance. Det er derfor vigtigt i en organisation, at det er tydeligt, hvordan problemer eskaleres, og at teamet ikke er i tvivl om, hvor de skal henvende sig, med udfordringer de ikke selv kan håndtere.
Opsamling
-
- Tydeligt kommunikation om virksomhedens strategi og vision, så alle ved, hvor virksomheden er på vej hen. Det gør det nemmere for de agile teams at prioritere, hvad der er vigtigt for at nå de forretningsmæssige mål.
-
- Fokus på ledelse, fremfor management. Som leder skal du stille dig til rådighed, være åben og lytte til frustrationerne, der opstår undervejs. Vær opmærksom på de frustrationer, som kommer fra områder, som teamet ikke selv har kontrol over og derfor ikke selv kan løse.
-
- Opmærksomhed omkring eskalering af udfordringer. Det skal være tydeligt for teamet, hvem de skal henvende sig til, hvis de står med udfordringer, de ikke selv kan håndtere.