Skiftet fra klassisk vandfaldsmodel til agil udvikling er en stor forandring i måden at tænke IT-projekter på. Det er derfor både et stort organisatorisk skift og en stor arbejdsmæssig forandring for den enkelte medarbejder og leder. Dette må ikke undervurderes.

Som beskrevet i indlægget om ledelse af agile teams, er der behov for klar kommunikation af vision og strategi. Dette er særligt vigtigt, når en organisation er i forandring, fordi status quo ikke længere gælder, og medarbejderne derfor har behov for at vide, hvor organisationen er på vej hen. Desuden kan man som leder ikke være sikker på, at det man selv betragter som en god idé, også bliver opfattet på samme måde af medarbejderne. For dem kan en forandring blive set som en unødvendig forstyrrelse i de opgaver, som de ellers har fået at vide, er de vigtigste. Det er derfor vigtigt, at ledelsen forklarer, hvorfor en forandring er væsentlig, for at visionen og strategien skal lykkes.

Forandringer er ofte forbundet med nervøsitet og bekymring for, hvad der skal ske, blandet med en begejstring for at lære nyt. Visionen skal hjælpe med at skabe mening hos medarbejderne og give en ramme i det, der ellers kan føles kaotisk og utrygt. Hvis man som medarbejder ikke forstår, hvorfor forandringen er vigtig, er der risiko for, at man skaber sin egen fortolkning af situationen, som kan være baseret i frygten for det værste. Det kan betyde, at bekymringen vokser sig til frygt og dermed modstand mod forandring. Der kan f.eks. være medarbejdere, der tænker, at der er tale om en skjult spareøvelse, og at deres rolle helt forsvinder, og at de derfor ikke længere er nødvendige.

Det er derfor helt centralt, at ledelsen ikke undervurderer behovet for forandringsledelse i skiftet til agile udvikling, da medarbejdernes accept af de nye metoder er væsentlig for, at de forventede gevinster i effektivitet og hastighed kan realiseres.

Det er også vigtigt, at ledelsen anerkender, at forandringen ikke kun gælder for medarbejderne, men også for dem selv. Det kan være vanskeligt at finde den nye balance mellem selvstyrende teams selvbestemmelse og ledelsens involvering i teamets arbejde (se mere i tidligere indlæg). Hvis ledelsen f.eks. i et forsøg på at understøtte det ”selvstyrende” element, fejlagtigt kommer til at blande det sammen med ”selv-organiserende” og overlader organiseringen til medarbejderne, uden at ledelsen understøtter processen,  vil det risikere, at efterlade medarbejderne med en oplevelse af, at der ikke er nogen tilstede, som vil tage ansvar for beslutninger. I nogle tilfælde kan der være en uformel leder i gruppen af medarbejdere, som er villig til at påtage sig ansvaret. Men der er også stor risiko for, at alt går i stå, fordi ingen ønsker ansvaret.

Som beskrevet i tidligere indlæg, så betyder ”selvstyrende” ikke, at medarbejderne ikke længere har brug for ledelse, og det gælder også, når det kommer til forandringer. I forandringsprocessen er der i endnu højere grad behov for ledelse, fordi lederen skal hjælpe med at rumme de usikkerheder, der opstår, når ingen kender den nye måde at arbejde på. Det er derfor væsentligt, at lederne er med i beslutningerne om organisering for at kunne håndtere situationer, som ligger uden for de enkelte teams kompetenceområder og for at hjælpe med at rumme frustrationer.

Man bør desuden være opmærksom på, hvilke tab, der kan være forbundet med en forandring. Der kan f.eks. være medarbejdere, som tidligere har haft ansvarsområder, som de ikke længere skal varetage. Det kan også være, at der er medarbejdere, som nu skal til at arbejde på en anden måde og er i tvivl om deres kompetencer er tilstrækkelige. 

I skiftet fra vandfaldsmodel til agile udviklingsmetoder, er dette særligt tydeligt for de roller, som ikke længere vil være en del af organisationen, såsom den klassiske projektleder. De medarbejdere, som tidligere har haft denne rolle, vil nu skulle skifte til en anden rolle med andre arbejdsopgaver og et andet ansvar. For mange mennesker er der en tæt forbindelse mellem deres identitet og deres arbejdsrolle, og det kan derfor føles som et meget stort tab ikke længere at være projektleder. I nogle organisationer er de klassiske projektledere blevet omskolet til Scrum mastere. Dette kan for nogen føles som en degradering, fordi Scrum masteren ofte ikke har den samme autoritet og magt i organisationen som en klassisk projektleder. Som leder er det vigtigt at adressere disse tab og forsøge at få medarbejdere til at komme overens med den nye situation.

Det er desuden vigtigt at være opmærksom på, at processen er forskellig for alle, så selvom man som leder synes, at metoderne er ved at være på plads, så kan der stadig være medarbejdere, som ikke helt er med endnu. Det er vigtigt at have tålmodighed med processen og undersøge, hvad der ligger til grund for, at nogen hænger fast i gamle mønstre, så man kan finde den bedste vej frem.

En forandring er en lang proces, og det er vigtigt, at organisationen er forberedt på, at de forventede gevinster af en forandring ikke kommer med det samme.

 

Opsamling

• • Skiftet fra klassisk vandfaldsmodel til agil udvikling, er en stor forandring, og den sker ikke fra dag til dag.
  • Der skal være fokus på klar kommunikation af strategi og vision for forandringen. Formulér, hvorfor det er vigtigt for organisationen, at denne forandring gennemføres og konkret, hvad man ønsker at opnå med forandringen.
  • Der skal være tid og plads til forandringsledelse. Det vil sige tid til, at medarbejderne lærer de nye metoder at kende og får tid til at give slip på den ”gamle” måde at arbejde på.